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麦肯锡的成长史

某种程度上讲，麦肯锡的创业史就是管理咨询业的创业史。管理咨询思想源于Mckins
ey，他是咨询业真正的创业者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。管理顾问
行业和麦肯锡的光大出自麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。
麦肯锡的成功是他本人的长期观念，对自己严格要求的一种观念的成功。麦肯锡是芝
加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人。第一次世界大战的时候，
美国企业的管理水平是很低的，麦肯锡作为教授也到很多企业里去解决管理的问题。他是
企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、计划，当时他的思想比管理实践者至少超前40
年。他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业，提高他们的水平。泰勒的科学管理强
调的是怎样管工人，怎么管流程，麦肯锡讲的则是怎么管老板。当时他有一段很有名的话
，意思是说，20年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策，有胆量就能
够成功的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。
麦肯锡1926年创建以自己的名字命名的咨询公司。 1929年美国开始了经济的大萧条
，很多企业破产，很多经理被抓起来，还有很多人在逃。大量的企业破产就需要大量的会
计事务所去清帐，进行资产登记，进行资产重组。这也为管理咨询带来机会。当时麦肯锡
的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查帐。
从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。1935年的时候，他
有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝
加哥。当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去
后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。后来企业利润是上去
了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了
，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。结果没有到年底他就病了
，而且一病就没有起来，1937年他死的时候仍兼任Marshall Field总裁，临死的前一天他
讲, “做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点。” “做咨询一定不要过多插手客户
的内部事务。”从此成了麦肯锡的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行
为规范。
麦肯锡给他的继任者留下的是一个分裂的、亏损的公司。他的芝加哥分部从事会计师
业务由于不满纽约分部的亏损，一直在闹独立。当麦肯锡去世时两个分部的独立已成必然
。而他留给Marvin Bower的正是这个亏损的分部。
1938年到1956年是麦肯锡奠定基础的阶段。Marvin Bower成为麦了肯锡的第二代领导
核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。他在1951
年果断地停止了麦肯锡的猎头业务，确立了服务于大公司并且只服务于大公司的CEO（首席
执行官）的原则，在公司内部建设上明确规定吸引最优秀的MBA（工商管理硕士）。Marvi
n Bower希望管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和尊重，因此特别
强调顾问职业的伦理、专业标准、责任心和独立判断意识。他说： “管理咨询这一行和
会计及律师的最大不同在于，我们为总裁提供的服务常常是他们认为自己能够而且应该自
己完成的。甚至在顾问被邀请开始工作后，如果不能确保管理层真正合作与支持的话，我
们不能创造任何价值。因此，我们必须提供给客户（合同之外）其他的超值服务。无论解
决问题的能力和方法、经验、技术、独立性或立场，让客户真正信任我们并且相信我们不
会对组织结构做不必要的损伤。”
他还说： “我们绝对不可以用直接或间接效益的方式来拉拢客户。如果我们进入以
这种方式争取到的客户组织中，那里的人就会采取一种对立的有害态度，看你们这些许了
愿的顾问能做些什么！不要去跟客户讲自己能够解决这个问题，只是说可以帮助客户去解
决问题，让客户意识到问题是自己的，必须自己解决的，但是客户的力量可能不够，我来
帮助你解决。”这个观点非常重要，就是咨询顾问不要以为自己很能干。到了企业里一看
问题大了，但能不能解决呢？往往不能解决。不要以为看到问题了，就沾沾自喜地搞诊断
报告，我现在的诊断报告都不敢轻易出手了，因为一出手又发现，我还要知道问题来源是
什么？有办法治吗？没办治我解决这个问题有什么意义？
“严守客户秘密，甚至在离开公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品质。”Marvin
Bower对这一品质的强调几乎到了宗教式的程度。
麦肯锡现任总裁Gupta这样评价Marvin Bower： “他的遗产是让公司在未来仍然能
够强大，他使公司合伙人赞同不上市，即不改变目前的特有管理方式。这样就有力地保证
了麦肯锡在未来仍然是最有影响力的咨询公司。”
Marvin Bower把这个公司控制了差不多25年，虽然不容易控制，但是他控制了25年，
而且他控制不是为他的自己利益而控制，他是为了公司的核心价值观而控制。90年代90岁
的Marvin Bower退休以后将全部名下的股份退还给公司，和一批退休及未退休的合伙人生
活在佛罗里达的一个小社区里。
麦肯锡的第三个阶段是1957年到1979年，这个时候还是Marvin Bower在掌握这个公司
的方向。他提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对
待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。这意味着什么呢？就是说如果
一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求那
些人能够以更大的动力工作。我当时听一个麦肯锡的顾问讲，北京麦肯锡当时是赔钱的，
可是那些员工的忘我的精神，他从来没有见过，他很感动，才决定一定要做顾问这个行业
。
麦肯锡的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一
般的精神培养着麦肯锡的精英政策，直到现在，麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的
。在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的
考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不
合格，公司已经安排了两三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡的这种做法
不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优
秀的职业经理人。
当然麦肯锡的第三阶段也遇到了一些危机。70年代收入下降，进入IT咨询业的尝试没
有成功，但这些都没有影响麦肯锡的竞争能力和影响力，它是带着荣誉进入80年代和90年
代的。1980年至今是麦肯锡的第四阶段，也是它的经受考验期。此时很多人受麦肯锡成功
的影响而投身管理咨询业，Bain、BCG、Monitor、Gemini的成长增加了市场竞争的激烈程
度。而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，麦肯锡到 1996年为止，从哈佛
商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人， 即MBA招进来只有4％的成功率，时
间和人力成本成为挑战的核心问题。这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员
进入麦肯锡。当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡
时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他
几乎被炒掉了，他是当时麦肯锡最边缘的人员。后来在一个客户的项目里，他认为其他自
鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价
值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的
看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。后来这个人成了麦肯锡的总裁。

点评：麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的
、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。他的营销服务
强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。现在，麦肯锡的名气已经很大了，他不需要再
去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否则他的大的公司品牌和形象就
要受打击，他的客户来源就会出问题。这有点像宗教历史中的耶稣派。历史学家巴特尔这
样评价它： “耶稣派在16世纪以后几百年之间训练出了最优秀的传教士，并且在很大程
度上影响了世界。这可以有两种解释，一种是他们确实曾经做到不凡，第二是所有反对这
一说法的证据都被小心地掩饰了。”应该说两种解释都有道理，当然这种解释用来评价麦
肯锡也是有道理的，麦肯锡有非常棒的声望管理和风险管理的基础，它更多的时间花在这
个上面，正因如此，它在创新管理上所下的功夫可能有点不够劲。






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